Interventi

Banche più vicine ai clienti per resistere ai big del web

Per sopravvivere alla concorrenza in arrivo da Facebook, Alibaba e le app di mobile payment gli istituti di credito devono offrire un servizio personalizzato

di Francesco Ciampi


default onloading pic

6' di lettura

In Europa la più grande minaccia che le banche si troveranno ad affrontare nel prossimo decennio è rappresentata dai giganti del web (da Facebook ad Amazon, da Google a Apple), che hanno da tempo avviato strategie di diversificazione dei loro business verso il settore bancario. I fattori che spingono questi colossi a diversificare sono molteplici: dall’opportunità di sfruttare in nuovi ambiti operativi il potenziale di creazione di valore delle loro capacità di gestione di grandissime quantità di dati, alle crescenti pressioni esercitate della autorità antitrust (specie quelle americane) affinchè riducano la loro presenza nei loro settori tradizionali (motori di ricerca, e-commerce, social media), alle “spinte” provenienti dai mercati finanziari, che quotano le azioni di queste società sulla base di crescenti aspettative di sviluppo.

In altri contesti geografici tali strategie di diversificazione hanno già raggiunto uno stadio avanzato. In Cina (dove la regolamentazione bancaria è meno vincolante rispetto a quella europea ed americana) nel 2016 Alibaba ha fondato Mybank, primo istituto di credito al mondo che opera interamente tramite il cloud (e quindi senza filiali). Mybank, che ha fino ad oggi erogato oltre 110 miliardi di dollari di finanziamenti a favore di piccole e medie imprese cinesi, con una % di Npl inferiore all’1%, fonda il proprio successo su sistemi di rating e di gestione delle istruttorie di fido che applicano l’intelligenza artificiale ed il machine learning ai big data (informazioni relative agli affari che le imprese che richiedono un prestito, i loro clienti ed i loro fornitori hanno fatto o stanno facendo su Alibaba, alla competitività della loro offerta commerciale, al tempo che trascorrono on line, al grado di affidabilità mostrato in passato, ecc.). La banca di Alibaba è oggi in grado di rispondere in tempo reale alle richieste di finanziamento, impiegando in media appena 1 secondo per la istruttoria di un fido e tre minuti per l’erogazione di un prestito. I giganti dell’e-commerce Mercado Libre in Argentina e Rakuten in Giappone operano da anni con successo in ambito bancario (Rakuten realizza oggi nel settore banking oltre un terzo dei sui 7 miliardi di euro di fatturato). Grazie al servizio “Amazon Lending”, avviato nel 2011, l’azienda di Jeff Bezos ha fino ad oggi erogato oltre 4 miliardi di dollari di prestiti ad un selezionato numero di piccole e medie imprese operanti negli Stati Uniti, in Giappone e nel Regno Unito. È dell’inizio del 2018 la notizia di un accordo tra Amazon e Bank of America Merrill Lynch avente ad oggetto lo sviluppo su larga scala del servizio Amazon Lending, che potrà così essere proposto a tutti i 5 milioni di aziende che oggi vendono prodotti tramite le piattaforme Amazon. Facebook ha recentemente annunciato l’avvio del progetto “libra”, finalizzato ad offrire a tutte le persone dotate di smartphone una moneta privata, alla quale si affiancheranno “naturalmente” servizi di pagamento, di credito e di impiego del risparmio.

Quanto all’Europa alla fine del 2018 Amazon ha ottenuto la licenza bancaria in Lussemburgo, Facebook in Irlanda, Google la licenza per l’e-money in Lituania. Si tratta di segnali concreti che i colossi americani del web, dopo aver operato per oltre 20 anni nel mercato europeo dei pagamenti digitali (si pensi al digital wallet Amazon Pay, alle app di mobile payment di Google ed Apple, al servizio Payment su messanger di Facebook), stanno per aggredire il mercato europeo dei servizi bancari “core”, quello dei mutui, dei conti correnti, delle carte di credito. Quando queste multinazionali digitali avranno completato la fase di “sperimentazione” su piccola scala, avranno individuato assetti societari e di governance coerenti con la normativa europea e decideranno quindi di implementare su larga scala le proprie attività di banking, l’impatto sul settore bancario tradizionale sarà dirompente. È ragionevole ipotizzare che in pochi mesi Amazon o Facebook saranno in grado di acquisire milioni di depositanti europei e di erogare centinaia di miliardi di euro di prestiti a famiglie ed imprese. Diverse recenti ricerche empiriche supportano questo scenario: uno studio di Accenture svolto a livello globale mostra che circa un terzo delle 33 mila persone intervistate sarebbe interessato a spostare il proprio conto bancario su Facebook, Google o Amazon; secondo una ricerca svolta da Bain & Company 3 millennials su 4 sarebbero entusiasti di passare dalla loro attuale banca ad una banca gestita da Amazon o Google; una analisi di McKinsey ipotizza che la nuova concorrenza dei big del web potrebbe far precipitare i rendimenti delle banche tradizionali ai livelli sperimentati nel periodo immediatamente successivo alla crisi finanziaria del 2008.
La forza competitiva che i colossi del web potranno esercitare nel settore bancario si basa su un mix di risorse e competenze impossibile da replicare da parte delle banche tradizionali: un immenso patrimonio di informazioni relative ai propri clienti, una eccezionale capacità di gestire e valorizzare tali informazioni, una base di clienti molto amplia, diversificata e, soprattutto, fortemente fidelizzata. Questi nuovi attori potranno inoltre attivare formidabili sinergie tra business tradizionali (e-commerce, social networking) ed attività bancaria. Ad esempio potranno impiegare tutte le informazioni sulle transazioni effettuate dai loro clienti (tramite le loro piattaforme di e-commerce) per l’attribuzione del rating creditizio, potranno utilizzare i flussi di cassa generati da tali transazioni come garanzia e ”fonte di rimborso” dei prestiti concessi, potranno offrire alcuni servizi bancari a costi bassi o, in alcuni casi, addirittura in modalità gratuita, contando sul fatto che l’erogazione di tali servizi consentirà di acquisire ulteriori informazioni sui loro clienti (redditi percepiti, abitudini di spesa, categorie di spese effettuate, ecc.), che potranno a lorio volta essere impiegate per migliorare il livello di qualità e di personalizzazione offerto all’utenza nell’ambito dei loro business tradizionali.

Le banche europee, soprattutto quelle più grandi, hanno affrontato efficacemente la “rivoluzione informatica” degli anni 80, la “rivoluzione di internet” degli anni 90 e la “prima rivoluzione digitale” (quella delle tecnologie fintech) di inizio secolo. Molto più complessa appare la nuova sfida competitiva che il sistema bancario europeo si trova oggi a dover affrontare: l’ingresso dei colossi del web nella loro stessa arena competitiva. Saranno a tal proposito richieste innovazioni a livello di visione, oltre che a livello di strategia, al fine di evitare che una interpretazione del contesto inadeguata (miopia strategica) impedisca di capire ed affrontare efficacemente la nuova sfida. La visione competitiva tradizionale porta infatti con sé il rischio di compiere due errori strategici potenzialmente esiziali. Il primo errore è quello di “leggere” la “banca di Amazon” attraverso le tradizionali lenti della “concorrenza interna” al settore: Amazon inizierà infatti ad operare “come una banca” anche e soprattutto per consolidare ed ampliare la forza competitiva della sua grande piattaforma di e-commerce, facilitare ed ampliare l’attività ed il numero delle aziende e dei consumatori che vendono ed acquistano prodotti sui suoi siti, poter offrire una gamma di prodotti e servizi tra loro complementari, nell’ambito della quale i servizi bancari saranno dunque fortemente sinergici con quelli di e-commerce. Il secondo errore è quello di credere di poter replicare le risorse e le competenze che le big del web stanno mettendo in campo: nessuna banca tradizionale, per quanto grande e strutturata, può infatti immaginare di poter costruire in tempi ragionevoli un patrimonio di informazioni e di capacità di gestione dei big data analogo a quello di cui i colossi di internet possono oggi disporre.

Quanto alle strategie competitive da adottare, la banca tradizionale dovrà evitare di farsi trascinare in una arena dove non è in grado di competere, riportando invece lo scontro concorrenziale sul segmento “premium” del suo “core business” tradizionale, quello dei servizi bancari a maggior valore aggiunto, un terreno dove può mettere in campo competenze che i nuovi competitor non possiedono e difficilmente saranno in grado di acquisire autonomamente in futuro. Vanno in questa direzione l’offerta di prodotti bancari personalizzati e accompagnati da servizi accessori ad alto valore aggiunto; il recupero degli spazi fisici di contatto con la clientela quali luoghi dove potersi confrontare in modo approfondito e riservato con imprese e risparmiatori su progetti di investimento, modalità evolute di finanziamento, gestione personalizzata del risparmio; lo sviluppo di nuovi e più efficaci modelli di rating, in grado di ottimizzare la lettura dei rapporti rischio/rendimento delle imprese da affidare, che pesano non solo informazioni quantitative e rivolte al passato (indici di bilancio, andamento passati della relazione di fido), ma anche variabili qualitative proiettate al futuro (forza e la sostenibilità del vantaggio competitivo dell’impresa cliente, competenze e affidabilità del management, capacità di innovazione); l’abbandono delle attività maggiormente standardizzate ed a basso valore aggiunto (quali i servizi gestiti con formule self-service o “a pacchetto”), così come di quelle non coerenti con il patrimonio “core” delle risorse e competenze della banca tradizionale (quali i servizi di intermediazione immobiliare o i prodotti assicurativi standard).

francesco.ciampi@unifi.it

    Brand connect

    Loading...

    Newsletter

    Notizie e approfondimenti sugli avvenimenti politici, economici e finanziari.

    Iscriviti
    Loading...