SBAGLIANDO SI IMPARA

Il cambiamento in azienda al bivio tra forma e sostanza

Dove prevale un approccio gerarchico serve un reale cambiamento di cultura che porti a un modello egualitario orientato alle persone e al risultato.

di Alessandro Pedrazzini *

(AFP)

3' di lettura

La maggior parte delle organizzazioni del nostro tempo si trova quotidianamente di fronte a continui cambiamenti del governo dell’azienda, degli assetti organizzativi e dei relativi meccanismi di funzionamento, generati da nuove dinamiche del mercato e da operazioni di fusione, integrazione o acquisizione. Allo stesso tempo, il solo disegno di una nuova struttura organizzativa, di una serie di processi o l’introduzione di nuove procedure come soluzione dei problemi di integrazione tra funzioni/divisioni o per allinearsi alle esigenze del cliente e quindi essere più tempestivi nella proposizione dell’offerta, non risolve magicamente problemi più profondi.

Consapevolezza del ruolo, assunzione di responsabilità, proattività, come fattori critici di successo in tale contesto, sono tutti termini vuoti se il processo di cambiamento non viene pensato, progettato e implementato con la coerenza, della comunicazione e dei comportamenti, tra contesto aziendale di partenza e contesto ideale che si vuole creare. In questo articolo proveremo a riflettere, attraverso un esempio, su quali sono gli aspetti da presidiare e i modelli da adottare per guidare le componenti “hard” e “soft” dell’organizzazione nel processo di azione e apprendimento.

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Se, ad esempio, occorre modificare il processo di “valutazione delle performance”, il piano d’azione si deve concentrare sulla definizione di un sistema di valutazione e di feedback che da soggettivo e fondato solo sul giudizio del capo, diventi più oggettivo e trasparente con una chiara definizione a priori dei target da raggiungere ed un processo di valutazione multi-feedback.

In linea teorica, in questo modo riusciamo ad individuare quali sono gli aspetti su cui fare leva per cambiare. Ma quali sono gli ostacoli? È possibile riuscire a modificare i comportamenti con corsi di formazione o eventi di comunicazione? Partiamo da una considerazione: così come ogni soggetto agisce rispetto al sistema di credenze con cui interpreta le proprie percezioni (Zucker 1977), parimenti i manager cercano soluzioni a situazioni contingenti attingendo dalla propria esperienza e da modelli di risposta consolidati.

Se condividiamo tale affermazione abbiamo alcune difficoltà da affrontare per traguardare un nuovo modello di azienda/funzione/divisione. La tendenza di un manager potrebbe essere di ripetere azioni che gli suggerisce l’esperienza, ma se l’esperienza appartiene a contesti non più adeguati, quali sono gli elementi su cui concentrare l’attenzione?

Tornando al nostro esempio, gli elementi su cui ci si concentra per attuare il cambiamento di una cultura adeguata all'obiettivo di modificare il sistema di performance management sono:
1) Ruolo dei manager: poiché il manager è libero di stabilire la distribuzione dei compiti, bisogna identificare i meccanismi di governo e il grado di decentramento del potere.
2) Visione personale: la missione aziendale non è che la formulazione generica degli obiettivi istituzionali, utile per delimitare il campo delle attività dell'azienda. È compito di ogni manager tradurre la missione in un percorso di opzioni coerente con la propria visione.
3) Obiettivi culturali: poiché nelle aziende i fini istituzionali economici prevalgono su quelli di tipo non economico, è indispensabile identificare nel nostro caso gli obiettivi culturali, dato che incidono in maniera decisiva su tipologia e qualità delle soluzioni individuate, oltre a caratterizzare l’immagine dell’azienda.
4) Obiettivi aziendali: ciascun manager individua alcuni obiettivi organizzativi strumentali per realizzare una struttura adeguata al perseguimento della propria visione e delle finalità culturali.

Se proviamo a declinare questi quattro elementi in aziende di stampo gerarchico e con orientamento al compito/attività avremo le seguenti reazioni di tensione sulle persone e sul funzionamento, in particolare: un’eccessiva rigidità organizzativa dovuta a una gestione di tipo burocratico del compito, o una contrattazione all’interno dell’organo di governo (responsabile di unità organizzativa) sulle modalità di individuazione e assegnazione degli obiettivi; sul livello di delega relativo alle posizioni organizzative della struttura individuata; sulla stessa struttura organizzativa dotata di alcuni livelli eccessivi di coordinamento.

È comprensibile, da questo esempio, che il cambiamento introdotto in azienda è entrato in conflitto con la cultura dominante.Se immaginate che nello stesso istante in cui si crea un conflitto interno le richieste del mercato esterno (per dinamicità dei concorrenti, crescenti esigenze e consapevolezza dei clienti, frammentazione dei settori) richiedono comportamenti legati ad autonomia, responsabilità, flessibilità da parte di tutte le persone a tutti i livelli, si creano le condizioni per un conflitto esterno dell’azienda con il mercato.

Il cambiamento di un solo processo di performance management che è richiesto da un contesto di mercato esterno genera in aziende, con un approccio culturale di stampo “gerarchico”, una tensione interna che per essere superata richiede un reale cambiamento di cultura passando ad una di stampo “egualitario” con orientamento alle persone e al risultato.

* Partner di Newton Spa

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