sbagliando si impara

Il leader e la sua comunità aziendale nell’emergenza: il caso Boiron Italia

Persone e performance sono elementi inscindibili e come tali andrebbero trattati nei progetti di evoluzione culturale e miglioramento continuo

di Gianluca Rizzi *

(vege - Fotolia)

3' di lettura

In un articolo di qualche tempo fa (dal titolo “La leadership del futuro riassunta in 5 punti chiave”) avevo tentato di fare sintesi delle riflessioni di donne e uomini di azienda e consulenza, emerse durante una tavola rotonda (virtuale) sul tema della leadership del futuro, che si era tenuta a settembre nella cornice di Global Inclusion 2020. Da quell’articolo è nata poi, un po’ per caso, l’opportunità di una chiacchierata che ho avuto il piacere di fare con Silvia Nencioni, Amministratore delegato e Presidente di Boiron Italia, società multinazionale leader nel settore della medicina omeopatica.

La mia curiosità era di quella andare direttamente “sul campo”, per sentire dalla viva voce di chi guida un’azienda cosa abbia significato e significhi tuttora esprimere la propria leadership e governare una comunità di persone durante una situazione d’emergenza che, peraltro, perdura oramai da molti mesi. Boiron Italia conta circa 170 dipendenti tra sede e territorio e si prende cura della salute e del benessere delle persone, mettendo a disposizione di pazienti e professionisti della salute soluzioni che rispondono all’intento di curare senza nuocere.

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La prima sfida che ha dovuto affrontare all’inizio dell'emergenza, in fondo, è stata proprio quella di essere pienamente coerente con la propria missione: mettere subito in sicurezza la comunità aziendale con l’obiettivo di poter garantire la continuità del servizio di fornitura per i propri clienti. L’approccio alla gestione dell’'emergenza da parte della country italiana peraltro ha segnato un sentiero utile per le altri filiali internazionali, in virtù del fatto che l’Italia è stata una delle prime nazioni ad essere impattata in modo consistente dalla pandemia.

La seconda sfida è consistita nel portare a regime lo scenario di gestione straordinaria e questo ha riguardato non solo gli aspetti puramente operativi (come ad esempio la creazione e l’alternanza tra gruppi di lavoro), ma anche quelli di relazione e comunicazione. Il bisogno di vicinanza e contatto, sentito fortemente dalle persone di Boiron Italia, ha trovato risposta in molte iniziative, tra cui la creazione di una community online, la possibilità di frequentare l’ufficio nel rispetto delle disposizioni in termini di sicurezza, l’'opportunità di un confronto con uno psicologo aziendale, il lancio di una survey per ascoltare lo stato d’animo delle persone, momenti di colloquio individuale con i top manager per tutti i collaboratori.

La terza sfida ha riguardato invece la revisione di alcune prassi strategiche, organizzative e operative nella prospettiva della flessibilità, dell’agility e dell’approccio test&learn. Personalmente aggiungo una riflessione: in questi mesi mi sono confrontato con le comunità manageriali di moltissime aziende italiane e questa attitudine all’agilità, effettivamente messa in campo e certamente dettata dalla necessità contingente, ha in un certo senso sorpreso gli stessi manager, della serie “non pensavo sarebbe stato possibile e invece lo è!”.

Ecco, io credo che questa attitudine vada ora coltivata e praticata con grande perseveranza e dedizione per evitare un inutile e frustrante effetto elastico. Un altro elemento che appare evidente nella vicenda organizzativa e umana di Boiron Italia è il legame indissolubile che tiene assieme persone e performance.

Yves Morieux, partner di Boston Consulting Group ed esperto autorevolissimo di organizzazione e cultura aziendale, conferma che questo principio sia tanto unanimemente condiviso quanto più difficilmente praticato: persone e performance sono elementi inscindibili e come tali andrebbero trattati nei progetti di evoluzione culturale e miglioramento continuo.

L’emergenza pandemica ha rappresentato un fattore esogeno di eccezionale accelerazione dell’evoluzione culturale e organizzativa e molte imprese, tra cui Boiron Italia, hanno saputo sfruttarlo, tenendo bene a mente la lezione di Morieux e quindi occupandosi al contempo della tutela e della tenuta delle persone e dell'incremento qualitativo e quantitativo delle performance.

La quarta sfida è forse quella più ardua e riguarda, individualmente e personalmente, i leader. Sono partito proprio dall’esigenza avvertita in questo momento, da chi ricopre ruoli di responsabilità, di comprendere quali siano la portata e la direzione del salto necessario per potere affrontare davvero efficacemente la sfida della leadership in questo momento storico. Se è vero che in fondo la missione di leader consiste nel far evolvere le persone all'interno di un contesto che a sua volta evolve, allora non è solo una questione di tecnicalità e approccio manageriale, perché inevitabilmente si trasformano costantemente anche gli “strumenti” manageriali.

In una delle ultime sue considerazioni durante nostra chiacchierata Silvia Nencioni ha fatto riferimento all’espressione latina “esse quam videri”, essere più che sembrare, con l’intento di indicare una direzione evolutiva possibile per i leader del futuro. Credo anche io che l’autenticità dell’intenzione manageriale sia dirimente rispetto alla possibilità di essere credibili e coerenti, oltre che efficaci nell’azione e di esempio per gli altri.

* Partner di Newton Spa

Riproduzione riservata ©

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