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La dimensioni informative rilevanti per la gestione della Supply Chain

Ci sono esempi significativi di crisi generate da errori e intempestività nella gestione della filiera, dovute a carenze informative

di Paolo Mondo*

18 maggio 2023

4' di lettura

Una porzione sempre maggiore di costo, qualità e prestazioni di un prodotto e/o servizio è affidata a terze parti, le quali sono chiamate ad apportare competenze di ingegneria, tecnologia e innovazione. Ne consegue che la gestione della Supply Chain ha un elevato livello di complessità e richiede la disponibilità di una grande quantità di informazioni.

Ci sono esempi significativi di crisi generate da errori e intempestività nella gestione della filiera, dovute a carenze informative.

Quando, nei primi anni 2000, Boeing introdusse il modello 787, coinvolse - per la prima volta nella sua storia - terze parti, a livello internazionale, per oltre il 70% della progettazione, ingegnerizzazione e produzione. L'obiettivo era ridurre il time to market da 6 a 4 anni ed abbassare i costi di sviluppo da 10 a 6 miliardi di dollari. Il risultato fu l’opposto: il progetto si concluse con un extra budget e con oltre tre anni di ritardo. Problemi nella comunicazione e difficoltà nel monitorare il livello di qualità dei partner furono alla radice delle cause che portarono al fallimento dell'iniziativa.

Un altro caso è quello relativo all'incendio all'impianto di microchip Philips ad Albuquerque, New Mexico, nel 2000, che coinvolse sia Nokia sia Ericsson. Per effetto dell’incidente, Ericsson perse vendite per 400 milioni di dollari e fu costretta a lasciare il mercato della telefonia mobile, permettendo a Nokia di consolidare la sua leadership in Europa. Nokia reagì immediatamente grazie all’efficacia del suo sistema di monitoraggio degli approvvigionamenti, che rilevò un calo nel flusso dei componenti prima di ricevere l'informazione da Philips stessa, identificò nuovi microchip e sviluppò nuovi e più rapidi cicli produttivi. Ericsson, a differenza di Nokia, era vincolata dalla scelta originaria di fonte unica per quei microchip, accettò le rassicurazioni ricevute da questa e non iniziò la ricerca di alternative di prodotto e/o di fornitura.

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Venendo ai nostri giorni, all'inizio della pandemia di Covid 19, scoppiata nel 2020, la domanda di mascherine chirurgiche si impennò, e nel giro di poche settimane le scorte nazionali si esaurirono. Le strategie abituali di approvvigionamento, a ciclo breve attraverso distributori e stock minimi, erano inapplicabili. In tutta Europa i Governi cercarono e acquistarono, a prezzi gonfiati, mascherine direttamente dai mercati asiatici creando una dipendenza senza precedenti. Non solo: la filiera, coinvolgendo più punti di controllo qualità e richiedendo tempi lunghi di rifornimento, era caratterizzata da scarsa capacità e rapidità di risposta. L'intervento di correzione nei dodici mesi successivi ridusse progressivamente la dipendenza da quei Paesi e aumentò la porzione di mascherine prodotte localmente. Il risultato non tardò: il governo del Regno Unito, ad esempio, annunciò nel 2021 di aver aumentato la proporzione di dispositivi prodotti nel Paese da meno del 5% pre-pandemia al 70% della domanda.

Questi esempi evidenziano come la disponibilità di informazioni in tempo reale sia un fattore competitivo per reagire tempestivamente alla volatilità della Supply Chain. Ci sono almeno tre dimensioni informative da sviluppare per incrementare il livello di conoscenza del contesto e delle modalità operative e, quindi, perfezionare agilità e resilienza: Vendor Compliance e Risk Management; Sales e Procurement Planning e Process Efficiency.

Vendor Compliance e Risk Management

Con l’obiettivo di ridurre i rischi ed in linea con le tendenze normative, dalle aziende ci si aspetta non solo di conoscere le caratteristiche dei propri fornitori, ma anche di assumersi la responsabilità delle loro performance e della loro compliance.

Le aziende devono quindi investire in diverse attività quali:
•Qualifica e valutazione periodica delle performance dei fornitori;
•Valutazione dei propri fornitori sulla base di parametri di sostenibilità;
•Risk management, passando dalla rendicontazione base ad una gestione proattiva, per esempio con l'assegnazione di un risk owner ad ogni tipo di rischio individuato.

Sales e Procurement Planning

Definire un flusso comunicativo tra pipeline commerciale o piano d'investimento infrastrutturale e piano di approvvigionamento consente all'Ufficio Acquisti di coinvolgere in anticipo la supply base. Questa visibilità preventiva sui fabbisogni permette di realizzare il potenziale del sourcing strategico, consentendo la realizzazione di partnership e l'”early involvement” dei fornitori. Questi, a loro volta, hanno la possibilità di sviluppare piani d'investimento a medio e lungo termine.

Questa modalità operativa è resa possibile dall'integrazione digitale tra le applicazioni di Sales Management ovvero di Capex Management e quelle di Vendor Management.

Il processo prevede cinque fasi:
1. Aggiornamento costante della pipeline commerciale o di investimento infrastrutturale, dettagliata per tipologia di progetto, paese e probabilità di realizzazione.
2. Breakdown delle categorie merceologiche standard.
3. Associazione di ogni categoria allo storico di spesa per Paese.
4. Confronto della spesa potenziale con il mercato fornitori per Paese, includendo sia quelli attivi sia quelli identificati nello scouting.
5. Stesura di un piano di assegnazione per coinvolgere la base fornitori in linea con i piani strategici di medio e lungo periodo.

Efficienza dei processi

Il process mining, l'evoluzione più recente del process intelligence, è una disciplina analitica in grado - utilizzando le tracce digitali disponibili nei sistemi informatici – di ottenere una visibilità granulare sui flussi di lavoro effettivi identificandone:
•Attività mancanti
•Attività ripetute
•Iterazioni
•colli di bottiglia
•corrispondenza con le procedure disegnate
•sincronizzazione dei sistemi informativi e confrontandoli tra varie unità operative.

Grazie alla visibilità ottenuta con questo screening, il management è messo nelle condizioni di poter riprogettare ed ottimizzare diversi processi aziendali quali: Accounts Payables, Account Receivables, Procure to pay, Order Management ed altri. Investire nello sviluppo di queste competenze e capacità si sta rilevando la scelta strategica necessaria per garantire rapidità, agilità e resilienza delle operations.

*Senior Executive Advisor - NTTData