una bussola manageriale per l’asia

Le culture manageriali asiatiche sono diverse, ma con qualcosa in comune

Forte dedizione al lavoro, grande etica professionale, focus sulla crescita e un’attenzione quasi esasperata alle relazioni interpersonali

di Alfonso Emanuele de Leon *

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(AFP)

Forte dedizione al lavoro, grande etica professionale, focus sulla crescita e un’attenzione quasi esasperata alle relazioni interpersonali


5' di lettura

In un precedente articolo avevamo discusso come l’Asia sia ad oggi la fonte di due terzi della crescita economica mondiale, ma anche della diversità di queste culture rispetto alla nostra e soprattutto della diversità e non convergenza tra di loro. Se la crescita delle nostre aziende passa dall’export e dall’interfacciarsi con queste culture, come navigare tutta questa complessità senza cadere nelle trappole culturali che abbiamo tutti sperimentato nell’interagire con colleghi, clienti e fornitori dell’Estremo Oriente?

Prima di addentrarci nelle specificità manageriali delle tre maggiori economie (Cina, Giappone e Corea del Sud) vorrei aprire questa serie di articoli parlando delle similitudini che ho riscontrato tra le culture manageriali asiatiche.
1. Sono culture manageriali più giovani perché il loro sviluppo economico è avvenuto dopo che da noi.
In primis dobbiamo dotarci della corretta prospettiva storica. Mentre in Europa e in Italia lo sviluppo è avvenuto nel corso degli Anni 50 e 60, in Asia è avvenuto decenni dopo. Il primo è stato il Giappone a svilupparsi negli Anni 60 e 70, poi le tigri asiatiche (Hong Kong, Taiwan, Corea del Sud e B) negli Anni 70 e 80, e poi la Cina e il Sud Est asiatico solo negli ultimi decenni. Le conseguenze le troviamo nei prossimi due punti.

2. Una enorme dedizione al lavoro, e una grandissima etica professionale.
Pensiamoci bene. Se una persona parte dalla povertà ed è dimostrato che lavorando sodo in breve tempo può cambiare il proprio destino e quello della sua famiglia, allora conviene mettersi al lavoro subito e presto. Per questo in Asia vi è così tanta attenzione all’educazione e la pressione sugli studenti è enorme fin da piccoli. Perché il payoff è certo ed immediato, a differenza dei paesi occidentali dove un titolo di studio non garantisce automaticamente un lavoro e la strada al successo. E se fin da piccolissimi si viene instradati su questa cultura del sacrificio e dedizione al proprio dovere, questa etica continua una volta entrati nel mondo del lavoro.

Che implicazioni ci sono per noi che ci interfacciamo con manager asiatici ? Sicuramente dobbiamo aspettarci di trovarci di fronte ad un grande sforzo, e a loro volta se lo aspetteranno da noi, e ci rispetteranno ancora di più se lo dimostriamo. E laddove vi sia un conflitto tra la loro grande dedizione al lavoro e la nostra ricerca di equilibrio tra lavoro e vita privata, non stigmatizzare ed evidenziare queste differenze, piuttosto tenerle per noi per continuare ad essere da loro rispettati.

3. Il focus è sulla crescita, non sull’ottimizzare.
In moltissimi di questi Paesi ci troviamo ancora ai tempi della corsa all’oro. Allora siamo noi che dobbiamo adattarci e non pretendere da loro di ottimizzare, cesellare l’esistente come facciamo in Europa dove i mercati non crescono e dove la crescita può solo venire dall’acquisizione di quote di mercato, non glielo si può esigere per due motivi:
1. Non sanno farlo, il loro sistema educativo non è basato su questo.
2. L’opportunità risiede nella crescita del mercato, e non ancora nella sua ottimizzazione.Quindi è positivo incitarli a crescere, letteralmente sfidarli alla crescita, ma non stressarli con minuziose richieste di informazione e reports.

Ovviamente il caso sarà diametralmente opposto nei mercati asiatici maturi e senza crescita. Da questo punto di vista in Giappone, o anche da poco a Taiwan e nella Corea del Sud dobbiamo invece gestirli come gestiamo i nostri business in Europa. E qui il nostro ruolo e la nostra esperienza saranno di insegnare come fare, e verrà molto apprezzato il nostro know how di ottimizzazione del mercato esistente.

.3. L’importanza ed il rispetto della gerarchia
Una liberazione per noi Italiani. Finalmente un contesto dove non si deve rinegoziare e discutere le decisioni con ogni dipendente dell’azienda, qualsiasi sia il suo livello! È vero, in Asia la gerarchia ed il livello sono rispettati e nessuno metterà mai in discussione le nostre credenziali. Se siamo stati messi in quel ruolo deve essere perché abbiamo avuto successo in grandi mercati maturi in Occidente, per forza dobbiamo essere qualificati e quindi saranno pronti ad ascoltarci e a seguirci. L’unica eccezione è rappresentata dalla Cina che, come scrivevo nell’articolo precedente, ha deciso che nei prossimi anni dominerà il mondo e si sente un continente autosufficiente, ed in un certo senso la Corea del Sud dove la schiettezza delle persone porta sempre a dire cosa pensano. Tratteremo entrambi i casi negli articoli relativi a questi due Paesi.

Ma possiamo generalmente affermare che la gerarchia viene rispettata. Ed è proprio qui che risiede l’insidia principale. Questo rispetto per la gerarchia porterà ad un livello di contributo da parte dei local teams inferiore rispetto agli input che otteniamo dal basso, ad esempio in Italia. E ancor di più non avremo mai la possibilità di ricevere un input se nella riunione è presente il diretto superiore dell’interessato. Come recuperare questo gap informativo così fondamentale per capire il contesto e prendere le decisioni adeguate per il mercato ed evitare di sbagliare? La risposta è nel prossimo punto.

4. Le relazioni interpersonali sono tutto!
Noi Italiani siamo bravi nelle relazioni interpersonali. È nel nostro DNA ed è un vantaggio grandissimo sul lavoro. Poi, quando mi sono trasferito in Asia, ho capito che noi giochiamo a livello dilettantistico, e che gli asiatici sono i veri professionisti delle relazioni interpersonali. A quarant’anni passati ho dovuto imparare di nuovo come relazionarmi e fare un upgrade di una skill che pensavo possedere di già. L’istituzione di una relazione personale è fondamentale nella creazione della fiducia e della fedeltà da parte della controparte asiatica. Ed ho imparato che le persone faranno cose per te anche solo perché provano simpatia nei tuoi confronti.

Il mio consiglio è di investire in modo quasi esagerato nella costruzione delle relazioni personali. Vi faccio un esempio: in 30 viaggi in Giappone, quindi con circa un centinaio di cene a disposizione, penso di avere cenato da solo in albergo soltanto una o due volte. Il resto sempre con i manager, i loro team, i clienti, etc… È in questa sede che si costruisce la fiducia e la fedeltà, ed è lì che escono gli issues reali del business che a volte non emergono nelle riunioni per via della gerarchia. Preziosissimo, bisogna investire pesantemente sulla relazione.

5. L’importanza della faccia.
In Occidente è un tabù che abbiamo superato. La paura di dire una cosa sbagliata. Per noi non è un problema, se ci viene fatto notare, correggiamo ed andiamo avanti. Non in Asia. In Asia fare una brutta figura è un grande problema. Farlo di fronte ai collaboratori è quasi una tragedia. Cosa significa per noi? Stare molto attenti quando si contraddice qualcuno, quando lo si corregge, soprattutto se fatto in una riunione con più persone. E mai, davvero mai, correggere un capo di fronte ai suoi dipendenti.

Occorre fare attenzione ad interrogare direttamente una persona in riunione e fare seguito con diverse domande sul punto, quello che gli inglesi chiamato «mettere sotto un faretto» («put on the spot»). E mai prendere in giro le persone in ufficio. Quel gioco scanzonato di presa in giro che facciamo tutti in Italia, in Asia è un tabù assoluto, pena giocarsi la persona per sempre.

A mio avviso questi sono i grandi punti di contatto tra le diverse culture manageriali asiatiche. Sono solo cinque, perché poi cominciano le differenze, e le differenze sono davvero significative. Nel prossimo articolo partiremo dal più grande paese Asiatico: la Cina.

* Alfonso Emanuele è partner presso FA Hong Kong Consulting

Gli articoli precedenti:
Le coordinate per relazionarsi con le diverse culture manageriali in Asia

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