Le trasformazioni aziendali sono più lunghe e costose e i leader meno coinvolti

Nella maggior parte delle organizzazioni di successo, invece, i leader guidano gli sforzi di cambiamento su larga scala, fungono da modelli di ruolo e sostengono i dipendenti nell’incorporare i cambiamenti apportati dalla trasformazione: quando i primi non rispettano questo mandato, i secondi si preoccupano meno e le trasformazioni producono risultati insoddisfacenti.

La “call to action” che il rapporto suggerisce ai leader è insomma urgente perché il contesto aziendale continua a diventare più difficile (fra il post pandemia, le tensioni geopolitiche globali, le interruzioni della catena di approvvigionamento e il faticoso passaggio al lavoro ibrido) e la trasformazione rimane comunque un imperativo. C’è comunque una buona notizia per le aziende, ed è riferita alla possibilità (rimasta intatta) di poter gestire con successo il processo di cambiamento e di aumentare il proprio livello di resilienza, a patto che i leader rifocalizzino la propria attenzione su questi progetti.

Non tutte le organizzazioni, infatti, hanno dimostrato di capire il potenziale delle nuove tendenze (in positivo e in negativo), mostrando la capacità di saper cambiare rotta se necessario. In caso contrario, quando un’azienda (e con essa i suoi leader) non investe nella sua preparazione al futuro, e non è quindi pronta ad agire di conseguenza, può essere rapidamente spinta sull’orlo del baratro.

Secondo Giuseppe Farinacci e Federico Severi, rispettivamente Partner e Director e Associate Director di BCG in Italia, il rallentamento dei processi di trasformazione che ha conosciuto il nostro Paese negli ultimi mesi ha una spiegazione logica. “La digitalizzazione - hanno spiegato i due manager al Sole24ore - richiede risorse, tempo e talenti e nel corso del 2022 l’inflazione e la pressione sui costi ne hanno temporaneamente rallentato il livello di attenzione e gli investimenti. Tuttavia riscontriamo una progressiva ripartenza visti i benefici indiscussi che vengono generati per le aziende: secondo il nostro Osservatorio, le imprese migliori in termini di adoption del digitale hanno generato negli ultimi tre anni il 22% in più di valore rispetto ai cosiddetti ritardatari, e questo gap è destinato a triplicare entro il 2025”.

Il venir meno del coinvolgimento dei leader è l’aspetto sul quale porre maggiore attenzione, anche per effetto del fatto che si tratta di un problema generalizzato su scala internazionale: è un dato di fatto che la complessità nell’agenda dei top manager sia aumentata strutturalmente, diluendo così il focus su diversi fronti e principalmente su interventi di breve periodo.

Il coinvolgimento dei dipendenti, come ha mostrato lo studio, è rimasto stabile e, come evidenziano ancora Farinacci e Severi, “questo è particolarmente vero in quei contesti dove l’impostazione dei leader assume uno stile di direzione distante dai vari livelli organizzativi, generando una perdita di interesse da parte del lavoratore e impedendo, di fatto, la trasformazione”. Come osservano da BCG, invece, quando i fenomeni di turbolenza diventano strutturali (ed è quanto successo da inizio 2020 a oggi), “è ancora più rilevante avviare processi trasformativi che rendano resilienti le imprese, sia per cogliere nuove opportunità che per resistere alle variazioni repentine di domanda e offerta”.