Management “open”: i fattori per gestire il cambiamento fuori e dentro l’azienda

La formazione “flipped classroom” prevede lo studio in autonomia della parte teorica e l’approfondimento e le esercitazioni in classe col docente

di Gianni Rusconi

24 maggio 2021

3' di lettura

Cosa rende un manager adatto a prendere in mano le redini della trasformazione di un’organizzazione, soprattutto in uno scenario complesso e ancora segnato da molte incertezze come quello attuale? A questa domanda si tende spesso a rispondere in modo generalizzato, adducendo per esempio alla necessità di introdurre varianti innovative ai modelli manageriali consolidati o di ricorrere ad avanzate modalità di sviluppo delle competenze. Esiste un modello di management a cui le aziende devono tendere nell’era del “new normal” per assicurare al sistema azienda la capacità di crescere e di adattarsi alle nuove sfide di un contesto sempre più mutevole?

A questo quesito ha cercato di dare risposta uno studio promosso da Fondirigenti in collaborazione con Forma del Tempo, CIS Scuola per la gestione d’impresa e Sistemi Formativi Confindustria. Lo studio ha raccolto le impressioni di oltre 380 fra top e middle manager appartenenti a diverse funzioni e analizzato le dinamiche organizzative e gestionali di circa 320 realtà italiane per capire la presenza o meno di modelli di open leadership e di open innovation dentro e fuori i confini dell’organizzazione.

Concetto, quello dell’azienda liquida e aperta, che ha perfettamente sintetizzato Paolo Bruttini, founder di Forma del Tempo, rimarcando come un’organizzazione debba essere in grado di gestire il cambiamento “sia al proprio interno, coinvolgendo maggiormente i collaboratori e allentando il classico sistema gerarchico, sia all’esterno, facendo fronte alla naturale necessità di innovarsi di un’impresa e aprendo a startupper, ricercatori e ad altre imprese”.

La ricerca ha identificato nello specifico cinque fattori che vanno a caratterizzare quello stile manageriale “open” ritenuto necessario per garantire continuità di evoluzione nel tempo. Si parte dalla “positive expansion”, e quindi la predisposizione al cambiamento continuo. Altre due componenti indispensabili per i dirigenti d’azienda sono quindi la cosiddetta “peer leadership”, e cioè l’attitudine al coinvolgimento dei collaboratori nel processo decisionale, per stimolarne la crescita privilegiando la cooperazione al dominio, e il “pro agonism”, caratteristica che sta ad indicare una spiccata focalizzazione sul sapere tecnico e un preciso orientamento all’autogestione dei collaboratori e alla spinta competitiva.

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Gli ultimi due “open mood” riguardano infine doti di “innovation purpose”, e cioè la capacità di essere visionari, veloci ed equilibrati nel ponderare le situazioni, con una propensione alla ricerca dell’armonia, e la disponibilità a dedicare tempo all’apprendimento attraverso l’analisi dell’esperienza e l’autoriflessione, doti classificate nell’espressione “evolution drive”.

Dall’indagine sono emerse, in parallelo, quattro tipologie di comportamenti che evidenziano quanto i manager intervistati abbiano o meno un mindset (e un bagaglio di competenze) realmente aperto, innovativo e costruito sull’armonia di squadra. Nel primo cluster, il più debole, sono inseriti i dirigenti di aziende di piccole dimensioni (dai 2 ai 10 milioni di euro di fatturato), soggetti con un minor numero di giornate passate fuori sede e conseguentemente con una minore predisposizione al cambiamento.

Un secondo insieme di manager è costituito invece da figure con età più elevata e che lavorano da più tempo nella stessa azienda, con una media di trasferte che va dalle 25 alle 50 giornate all’anno: la loro “positive expansion” è più alta ma difettano nell’essere poco propensi al coinvolgimento dei collaboratori nelle decisioni, rimanendo fedeli a un modello di organizzazione più gerarchica.

Un terzo gruppo individuato è quello dei manager “open”, da meno tempo nella stessa azienda e portatori di un approccio che si fonda su relazioni di fiducia e che riflette una forte attitudine al cambiamento, una leadership condivisa (la componente di cooperazione è più rilevante di quella del dominio) e un altrettanto forte orientamento al business.

Il quarto e ultimo cluster è infine quello in cui convergono i manager (in prevalenza delle grandi aziende, con fatturato superiore ai 50 milioni di euro) per cui sono prevalenti, per affrontare il processo di cambiamento, fattori quali l’'apprendimento, la crescita attraverso l’esperienza e l’autocritica, oltre che il coinvolgimento attivo dei collaboratori.

Come formare le competenze identificate come critiche? Non con i modelli tradizionali, che secondo Bruttini risultano oggi inadeguati per promuovere una mentalità aperta, bensì attraverso il sistema della “flipped classroom” (letteralmente classe capovolta), che prevede lo studio in autonomia della parte teorica e le attività di approfondimento e le esercitazioni in classe col docente. Una formazione non più gerarchica, insomma, ma partecipata.

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