Ottimizzazione dei costi: come gestire le relazioni con gli stakeholder

Chief Procurement Officer e Chief Financial Officer, attraverso la chiara comprensione degli obiettivi aziendali e personali, invece possono e devono:
1) lavorare congiuntamente per rendere misurabili i risultati generati nel breve, medio e lungo periodo;
2) definire insieme gli obiettivi e gli strumenti per il controllo/monitoraggio delle performance dei fornitori (cd. vendor rating), anche in presenza di Buyer non avvezzi a metriche finanziarie;
3) creare e divulgare, all’interno dell’organizzazione, report sulle performance, interne ed esterne, in ambito acquisti; 4) reinvestire porzioni di saving ottenuti per trainare e motivare l'organizzazione.

Chief Procurement Officer e Chief Operating Officer intrattengono relazioni in parte paragonabili a quelle tra CPO e Responsabili di Funzione, ma con una differenza non trascurabile: l’impatto diretto sul core business.

L’Ufficio Acquisti ricerca sul mercato fornitori affidabili, solidi da un punto di vista economico-finanziario e al contempo reattivi e flessibili che spesso non vengono attivati in quanto il COO e/o i responsabili delle diverse aree Operations esercitano resistenze al cambiamento, prediligendo fornitori storici e non mettendo in discussione le specifiche tecniche in ottica di redesign to cost.

L’Ufficio Acquisti deve comunicare, in maniera efficace e con il giusto commitment aziendale, i benefici derivanti dalle sue attività in termini di:
1) saving commerciali di breve e medio periodo;
2) efficientamento dei processi afferenti agli acquisti e alla supply chain;
3) aumento della competitività, attraverso il supporto alla crescita e allo sviluppo sostenibile;
4) riduzione dell’esposizione ai rischi esogeni.

L’ultima relazione da analizzare riguarda Chief Procurement Officer e Chief Human Resources Officer. Nel dettaglio il CHRO e la funzione Risorse Umane:
1) supportano l’Ufficio Acquisti nella selezione di figure con expertise specialistico, in grado di assecondare le richieste dei Clienti interni nel rispetto degli obiettivi aziendali;
2) attenuano le differenze di visione tra i vari attori coinvolti nel processo acquisti promuovendo una cultura comune basata sulla collaborazione inter-funzionale;
3) a livello organizzativo, definiscono il posizionamento dell'Ufficio Acquisti e i riporti gerarchici e funzionali;
4) contribuiscono a rendere maggiormente efficace l'operato dell'Ufficio Acquisti.

In realtà caratterizzate da buoni livelli di cooperazione e collaborazione tra C-level, un CPO viene riconosciuto dall’organizzazione aziendale come leader resiliente quando:
1) promuove le attività svolte dall’Ufficio Acquisti, dotato di competenze specialistiche e distintive;
2) è in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti mercato e di anticipare tali evoluzioni per generare un vantaggio competitivo;
3) capta il valore proveniente dai fornitori, instaurando relazioni di partnership;
4) contribuisce all’attuazione di strategie di risk management;
5) favorisce la sostenibilità dell’azienda;
6) promuove l’innovazione e il cambiamento.

* Responsabile acquisti indiretti di Gruppo - De’ Longhi Group