GO EAST!

Vantaggi e svantaggi degli assetti societari per sbarcare in Asia

Export, Cross Border, Distributore, Joint Venture, Filiale: ma ci sono ottimi partner locali a cui affidarsi nelle fasi iniziali

di Alfonso Emanuele de Leon *

4' di lettura

Nel precedente articolo avevamo trattato i quattro fattori, i quattro prismi di analisi da approfondire prima di decidere l’assetto societario corretto nell'internazionalizzazione: la strategicità del mercato; la difficoltà e complessità, anche regolamentare, di ingresso; il controllo sulla brand image e customer experience e la prospettiva finanziaria della propria azienda. Una volta ponderati questi quattro fattori diventa molto più semplice capire i plus ed i minus di ciascuno dei diversi assetti.

Cross Border e-commerce: si tratta di una modalità apparentemente a costo zero per testare i mercati esteri, in particolare quello cinese. Non richiede grandi investimenti e permette di bypassare legalmente le varie barriere regolamentari in Cina. In realtà quello che però poi si scopre è che il cross border è un canale di distribuzione come altri, ma senza investimenti in costruzione della brand equity non genera vendite significative. Può però avere senso come assaggio iniziale del mercato, mantenendo basse le aspettative.

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Export: tradizionalmente il canale iniziale di accesso ai mercati da parte delle aziende italiane. Attenzione che però rilasciare la merce ad un partner senza controllo sia dell’immagine che della distribuzione può rischiare di svilire la marca compromettendone a lungo termine il potenziale nel mercato.

Retailer Esclusivo: molto interessante perché in un certo senso riduce la complessità ad un solo canale, mettendosi d’accordo precisamente sulla distribuzione e sulle attività di supporto in store. Nel mio passato, nella cosmetica selettiva, forse il caso più eclatante è stato il retailer Sephora, che seguendo il processo inverso da Oriente a Occidente di fatto è stato il cavallo di troia d’ingresso per i cosmetici coreani. Scegliere un retailer esclusivo è una soluzione molto valida, ma con due avvertenze: in primis bisogna prevedere nel contratto i termini di un’eventuale cessazione dell’esclusività, quando verrà il momento di allargare la distribuzione in seguito al successo nel mercato. Sposarsi con le clausole di divorzio già concordate eviterà mal di testa a tutti in futuro.

La seconda avvertenza è non scordarsi che un retailer rimane sempre un retailer e non si può affidare esclusivamente a lui la costruzione dell’immagine della marca. Bisognerà prevedere probabilmente un piccolo ufficio marketing locale ed un budget per la promozione del marchio, e tenere bene in considerazione questo elemento aggiuntivo di costo nella negoziazione del margine del retailer.

Distributore Locale: molto usato in Asia dove esistono dei partner anche multi-country con grandi capacità distributive e di marketing a cui affidarsi. Si tratta di una scelta molto vantaggiosa in quanto gli investimenti da parte nostra sono ridotti e come evidenziato nell’esempio finanziario nel precedente articolo, redditizi dal primo giorno. In questo scenario l’elemento importante da tenere in considerazione è che il modo di lavorare con i distributori si è evoluto negli anni.

Se una volta si trattava sostanzialmente di affidare loro la merce e sperare di non ricevere richieste di reso, con un modello sostanzialmente di export, ad oggi la competitività dei mercati, la crescente sofisticazione dei consumatori, e la necessità di verificare l’esecuzione della brand identity e della customer experience ci porta a sviluppare un diverso tipo di rapporto col distributore.

A me piace pensare che il modo moderno di lavorare con i propri distributori sia quello di una quasi-filiale, che implica fare regolarmente allineamenti strategici, condivisione e monitoraggio di kpis quantitativi ma anche qualitativi, business review e un lavoro fianco a fianco. Di fatto con l’esclusione della condivisone dei rispettivi dati finanziari il rapporto è praticamente identico a quello di una filiale, ma con un profilo finanziario diverso e maggiormente vantaggioso a breve termine.

Joint Venture: è una versione ibrida tra distributore e filiale, ovviamente anche dal punto di vista finanziario dove richiede un maggior investimento da parte della casa madre. Se si sviluppa un rapporto moderno e stretto con il distributore come descritto sopra, la joint venture non offre vantaggi significativi dal punto di vista della visibilità e controllo sull'esecuzione. Il vero vantaggio risiede nella messa a disposizione di capitali aggiuntivi da parte della casa madre per accelerare la crescita distributiva e per non perdere opportunità sul mercato, fattore importantissimo nei mercati in via di sviluppo a forte crescita.

Filiale: si tratta del punto di arrivo per tutti i mercati davvero strategici. Di fatto in questi mercati sappiamo che prima o poi finiremo per gestirli in diretta sia per poter controllare la marca/customer experience, sia per coglierne tutte le opportunità. Non è semplice perché richiede conoscenza approfondita del mercato ed investimenti, e forse per questo non è detto che debba essere il punto di inizio di ingresso nel mercato.

Qui il mio suggerimento è di pensare sempre in logica di end game di affiliate per qualsiasi delle attività che faremo nelle configurazioni precedenti: ad ogni passo, ad ogni bivio critico di un mercato strategico, pensare sempre che prima o poi il mercato sarà nostro e gestito in diretta, ed utilizzare questo prisma di medio-lungo per la presa delle decisioni.Ma allo stesso modo mi piace dire che l'Asia è veramente popolata da ottimi partner locali, con conoscenza e connessioni approfondite dei mercati a cui affidarsi nelle fasi iniziali dell’internazionalizzazione. E quindi anche da questo punto di vista, GoEast!

* Partner presso FA Hong Kong Consulting

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